Hokjesgeest en bomenpraat

Het zal flink wennen worden. Na het thuiswerken wordt plexiglas waarschijnlijk ons nieuwe perspectief. Werkplekken netjes verdeeld in doorzichtige compartimenten. Restaurants waar we in plastic boxen gehulde plaatsen krijgen toegewezen.

Kasplantjes hebben er baat bij. Maar hoe zit het met mensen?

Nu leefden we altijd al in hokjes. Functiehokjes. Doelgroephokjes. Politieke hokjes. Uitkeringshokjes. Belastinghokjes. Subsidiehokjes. Genderhokjes. Geloofshokjes. Dienstroosterhokjes. Hokjes zijn ook wel lekker. Je weet wat je plek is. Waar de grenzen zijn. De anderen weten dat ook. Je weet dat van elkaar. Dat geeft rust en duidelijkheid.

Totdat je de anderen nodig hebt. Voor iets waar (nog?) geen hokje voor is. Als het gaat om samenwerken vanachter het perspex en beeldscherm wordt het een ander verhaal. Hoe krijg je samen nog de geest? Het voelt wat ongemakkelijk. Geremd.

Op zoek naar teamgeest

Deze week ging ik boswandelen met een vakcollega. Flink doorstappend - uiteraard aan weerszijden van het pad - kwam onze brainstorm onhoudbaar op gang. Het weer werkte wonderbaarlijk mee. Donkere regenwolken maakten plaats voor prachtige bundels zonlicht. Het groene jonge loof, anders in de schaduw van de hoge bomen, leek stilletjes te juichen van plezier.

Glurend naar de vele stammen van het bos bleef ik het ongemak voelen. Als de bomen, zo gaan wij dus nu verder. Op veilige afstand van elkaar. Maar wat maakt dan het bos?

Ineens schoot mij een prachtige BBC-animatie te binnen. Over de geheime communicatie van bomen. Fascinerend. Een stelletje eigenwijze wetenschappers, waaronder Suzanne Simard, heeft aangetoond dat bomen stiekem van alles met elkaar delen. Ze doen dat met stofjes die ze via een uitgebreid weefsel van schimmels uitwisselen. Bomen zijn kampioenen in teaming!


Het geheim van bomenpraat

Van bomen kunnen we dus leren hoe het werkt. Hoe de kracht van hokjesgeest zich kan samensmeden tot een veerkrachtig en weerbaar netwerkteam. Een bos van bomen dat ziektes, droogtes en stormen kan weerstaan, wortelend in een ‘wood wibe web’ met een overvloed aan connecties: ‘the hidden network creates a thriving community between individuals’.

Elk vanuit ons eigen hokje aandeel nemen aan een groter geheel. Eigenlijk niets nieuws. Maar wie weet helpt het plexiglas ons om onze hokjesgeest misschien wat meer waarderen. Het is immers diversiteit die de bron is van levensvatbare en waardevolle samenwerking. Het enige wat we hoeven te doen is die bron te ontsluiten. Een kwestie van investeren in ‘bomenpraat’. Achter plexiglas, beeldscherm of in een 1,5 meter kringgesprek. In het bos of op kantoor. Als het maar een goed gesprek is over wat zich ‘ondergronds' afspeelt en hoe dat vorm geeft aan hoe we samen bezig zijn.

Dat is wat anders dan een kampvuurgesprek. Niks mis met kampvuurgesprekken, hartverwarmend en zielestrelend zijn ze, omdat we daar onze hokjes even kunnen vergeten en ons één kunnen voelen. Maar we hebben juist ook onze hokjesgeesten te verbinden. Als we samen iets voor elkaar willen krijgen dan. Iets wat veerkrachtig, weerbaar en duurzaam is.

Zie je door de bomen het bos nog?

Hartelijke groet,

Lieke Sluis-Hoogerwerf

PS: Deze blog is de vierde in de blogserie “Wegen van 9.” Ik deel hierin overpeinzingen en filosofietjes over teaming. Je krijgt deze blogs toegestuurd als je hier aanmeldt. Je krijgt deze blogs dan onregelmatig op data die ‘iets' met 9 hebben. Deze blog verscheen op 3 mei 2020: 3+5+2+0+2+0=12, 1+2=3, en 3x3 = 9.

Van platte curve naar nieuw normaal


Het is ons gelukt. De RIVM-grafiek laat zakkende cijfers zien. ‘Flatten the curve’ bleek een krachtige verbindende opdracht. Ons land werd één grote lerende eenheid van lerende eenheden.

Een mooi bewijs dat teaming altijd begint met een opgave die alles mobiliseert. Alles wat we in huis hebben. Het pletten van een boog bracht ons saamhorig in beweging.

Maar ook tot stilstand.

'Mensen, we gaan naar een 1.5 meter economie'. Ahum. Die opgave voelt toch anders. Dat spreekt wat minder tot de verbeelding. Een tijdje volhouden kan best. Maar hier ‘het nieuwe normaal van maken’? Ik zie signalen dat we er niet echt warm voor lopen.

Twijfel doet zijn intrede. Analisten schamperen over de noodzaak. Economen waarschuwen voor een depressie. Politici tonen zich ongemakkelijk over alle hoe-vragen. Boze en huilende ondernemers uiten zich op social media. Psychologen vrezen voor onze mentale gezondheid.

Wat bundelt nu de krachten?

Wie het weet mag het zeggen. Ofwel: we mogen het nu zelf bedenken. Een intelligente exit uit de crisis. Als onderneming, school, zorginstelling of overheidsorgaan.

Oeh, dat is andere koek. Een beetje alsof we allemaal een start-up zijn. Onszelf opnieuw uitvinden. In een FD-artikel lees ik dat het succes van start-ups vooral afhangt van hun AQ. Hun aanpassingsintelligentie.

Mooie kreet. Alleen geen opdracht waar je wat mee kunt. Want die AQ is een emergente eigenschap. Iets wat (hopelijk) ontstaat. Maar wat moet je daar voor doen?

Simpel. AQ=TQ. Een hoge teaming intelligentie, dan komt het wel goed met die aanpassing. En TQ kan je gewoon ‘kweken’. Oefening baart kunst.

Neem nou onze opdracht om onszelf opnieuw uit te vinden. Wie TQ heeft zal dan met de collega’s een gezamenlijke opgave formuleren. Eentje waar je 100% achter staat en voor wilt gaan. Je voelt het: dit kan ons samen lukken.

Het nieuwe normaal begint dus met een woord. Of een zinnetje. Iets waar we werk van willen maken. Dat duurzaam verbinding en energie geeft. 'Uw warme bakker, ambachtelijk en virusvrij'.

Middelpunt zoeken

Daniël Wolfs noemt dat de middelpuntzoekende strategie. Hij schreef een aanbevelingswaardig boek over teaming: Magic makers. De Kracht van samen veranderen.

De opgave is het middelpunt van de verandering. Niet elk middelpunt deugt, stelt Wolfs. Het moet iets zijn wat ons langere tijd kan inspireren, wat we echt de moeite waard vinden. En ga voor een belachelijk goed resultaat, adviseert hij.

Vaag? Moeilijk? Hoeft niet. De leider is de eerste die er mee begint. Een nieuw narratief introduceren. Leiders die dat vanaf dag 1 doen schijnen succesvoller te zijn, lees ik in een artikel over leiderschap van David Sluss. Misschien is het eerder andersom. Mensen die dat doen zijn de facto leiders. Maar dat terzijde.

Een nieuw verhaal schrijven

Belangrijker is: er met de collega’s het gesprek over aan te gaan. De praktijk die je wilt realiseren zo concreet en toch bondig mogelijk onder woorden brengen. Rake taal kiezen en er aantrekkelijke tekst van maken.

Dus ‘gewoon’ -dus videobellend- met de collega’s om de tafel. Elkaar de vraag stellen: wat willen we zijn in die 1,5 meter economie? Voor de klant? Voor onszelf? Voor ons bedrijf of onze instelling? Er samen een ronkend verhaaltje van maken. Dat ook uitschrijven en hardop aan elkaar voorlezen. Het letterlijk ter harte nemen. Er van gaan houden.

Leuke bijvangst: je TQ stijgt. En die van je team ook. Inclusief de teaming-op-afstand coëfficiënt. Erg handig in veranderlijke tijden.

Oh ja, het nieuwe verhaal hoeft niet perfect te zijn. Sterker nog, het zal per definitie imperfect zijn. Als we de opgave al helemaal begrijpen, is het geen opgave meer toch?

Hartelijke groet,

Lieke Sluis-Hoogerwerf

PS: Deze blog is de derde in de blogserie “Wegen van 9.” Inschrijven kan hier. Je krijgt deze blogs dan in je mail, op data die iets met 9 hebben. Deze blog verscheen op 19 april ( 1 + 9 + 4 + 2 + 0 + 2 + 0 = 18 en 1 + 8 = 9)



Zijn en wording (ofwel: wanneer ben je een team ?)


Ondernemers onder elkaar houden het graag kort. Je moet in een paar woorden kunnen zeggen wat je doet. “Ik ben filmproducent” vertelt de eerste. Iedereen knikt. “Wij detacheren ICT-ers” zegt de volgende. Blikken van herkenning. “Wij implementeren teaming”, zeg ik. Huh?

Tja, even wennen, dat woord. Het kwam vorig jaar ineens op mijn pad. Al googelend sprong het telkens in mijn oog. Of viel mijn oog er op? Daar wil ik vanaf zijn.

Nu heb ik die woordvorm altijd al fascinerend gevonden. Die Engelse manier van -ing erachter zetten. Want ineens is duidelijk wat er speelt. Waar je mee bezig bent. Wat je doet. Work-ing, coach-ing, train-ing, lead-ing, team-ing.

In één klap dus. Is je hele bestaan gedefinieerd. Door drie letters. Toe te voegen.

Neem nou een stoer geklede groep mannen met speren, spieren en stenen om mee te gooien. Jagers. Aan het jagen. Op een mammoet. Zijn die jagers een team? Tja, moeilijk te zeggen. En dan zeg ik, nou ze zijn er in elk geval mee bezig het proberen te zijn en door dat te doen zijn ze het ook aan het worden.

Ze doen aan team-ing.

Definieer wat je bedoelt met team en je zet het denken vast. Je maakt een plaatje met kenmerken. To be or not to be. That’s the question. Leuk voor wie zaken vast wil leggen. Kan uiterst nuttig zijn.

Behalve als je de vastgelegde zaak eigenlijk in beweging wilt krijgen.


Het team worden wat we zijn

Gebruik het woord teaming en je komt net als Alice terecht in Wonderland. Met die ‘-ing’ gaat er ineens een wereld open. Een wereld aan mogelijkheden van zijn en worden. Je kiest ervoor iets samen te doen, een team te zijn, en meteen wordt duidelijk dat je in andere opzichten nog een team moet worden. Als je resultaat wilt boeken althans.

Het begint bij een stevige opgave. ‘Aim high’, adviseert Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, internationaal bekend om haar boeken over teaming. En die bedoeling maak je met elkaar tot het middelpunt van en voor alles. Want in de verwezenlijking daarvan wil je met elkaar een succesvolle eenheid zijn. En om dat daadwerkelijk te worden, zal er nog flink geleerd moeten worden.

Ga er maar van uit dat het niet lukt, aldus prof. Edmondson, draag die tegenslagen waardig, leer er snel van en herhaal het proces.

De mammoet is hard weggerend, de hongerige jagers zitten rond het vuur in de grot. Ze vertellen elkaar hoe ze vinden dat het ging. Wat hun ideeën zijn. Ze tekenen in het zand hoe ze het morgen aan gaan pakken. Gaan er over in gesprek. Als het verhaal voldoende is uitgesponnen zijn ze klaar voor de volgende jacht.

Dat is dus wat die drie letters doen. Voeg -ing toe, en er ontstaat een dynamisch verhaal vol vallen en opstaan.

Over hoe een groep mensen een lerende eenheid vormen. Met als doel: meesterschap. Iets verdomd goed onder de knie krijgen.

Het er over hebben

We zullen nooit weten of die mammoetjagers ook steeds beter wilden worden in de kunst van teaming. Zou best kunnen. Vonden ze net als wij dat de vergaderingen in de grot te lang duurden. Dat sommigen te lang aan het woord zijn. Dat bepaalde fouten te vaak herhaald worden.

Dat vind ik nou het grappige van het woord teaming. Het kan ook gaan OVER het zijn van een team. En het worden ervan.

Dus niet over ‘OF we een team zijn’, maar ‘HOE we een team zijn’.

Dat is hogere teaming, zeg maar. Elk team dat ergens verdomd goed in wil worden zal het niet alleen hebben over hun kernopgave, maar ook over de samenwerking, en hoe zich die ontwikkelt. Welke opgave ze zich daarin willen stellen. Aim high.

Dat geldt ook voor teams die op afstand werken trouwens.

Misschien wel juist dan.

Maar dat is dan weer iets voor een andere blog. Wellicht.

Hartelijke groet,

Lieke Sluis-Hoogerwerf

PS: Deze blog is de tweede in de blogserie “Wegen van 9.” Inschrijven kan hier. Je krijgt deze blogs dan op data die iets met 9 hebben. Deze blog verscheen op 5 april: 5 plus 4 = 9.



Teaming in plaatjes zonder praatjes


Wil je snel een overzicht van de BC4U Teaming methode?

Teaming coach Jorien Tilstra vatte de 9 stappen samen in 9x3=27 plaatjes.

Per stap zie je links de teamsituatie, in het midden de impact en rechts mogelijke werkvormen.

Wil je nog wat meer uitleg? Kijk dan eens op pagina 2 en 3 van de brochure van het BC4U Teaming Compass®

Voor een goede weergave van de plaatjes: bekijk ze op je laptop of tablet!




Wegen van 9

Read more

Teamgedoe? Krijg kijk op teaming


Ken je die tekening van de oude en de jonge vrouw ineen? Een klassieker. Afhankelijk van hoe je kijkt zie je de jongere of juist de oudere vrouw. En dat bepaalt hoe jij het plaatje ervaart. Wat het plaatje in jou aanspreekt.

Zo werkt het dus ook met kijken naar teamwerk. We kunnen kiezen. Ofwel we zien een-team-als-ding, als een systeem dat op een bepaalde manier werkt. Ofwel we zien mensen die ergens samen al lerend werk van maken, om iets moois voor elkaar te krijgen. Met alle menselijke dynamiek van dien.

Beide plaatjes zijn een soort van waar. En dat geldt ook voor wat ieder er in ziet, en wat ieder al dan niet aanspreekt of tegenstaat. Wat het met je doet. Dat is voor ieder een eigen waarheid. Dat is nou eenmaal zo. En daar moeten we het maar mee doen.

Toch?

Nou, nee. Tenminste, niet als we samen mooie resultaten willen boeken. Daar hoort bij: verantwoordelijkheid nemen voor hoe je naar de samenwerking kijkt, hoe je je daartoe verhoudt, hoe je daarover communiceert en wat je er aan doet.

Teams geven altijd gedoe

Dat is het plaatje dat meestal de overhand heeft. Zo denken heel veel mensen er over. De oorzaak: ruime ervaring met ingewikkelde groepsdynamiek. Botsende belangen. Irritaties. Misverstanden. Macht spelletjes. Conflicten. Interventies. Moeizame gesprekken. En gemengde gevoelens daarover.

Maar wat nu als je verantwoordelijkheid neemt voor hoe je kijkt? Want waarom zou je in een concrete situatie vooral uitgaan van 'gedoe' als vanzelfsprekend en vervelend gegeven? Wat hou je daarmee in stand? Hoe voelt dat? Wie doe je daar een plezier mee?

"The real voyage of discovery is not in seeking new landscapes, but in having new eyes." (Marcel Proust)

Je kunt ook anders kijken. Je laat dan vervelende ervaringen en gemengde gevoelens even voor wat ze zijn, en wordt nieuwsgierig. Dan vraag je je af: wat gebeurt hier eigenlijk? Het team-als-gedoe-plaatje verdwijnt naar de achtergrond, en je zet het proces van vormgeven aan de samenwerking, voorop. En je bekijkt dat telkens van allerlei kanten.

Stel je nu eens voor, dat je collega’s, je medewerkers of je baas hetzelfde doen. Dat zij ook gaan onderzoeken hoe de samenwerking vormkrijgt. Maakt dat je nieuwsgierig? Zou je het er over willen hebben? Ben je benieuwd wat dat zou kunnen brengen?

Fris blijven kijken

Op heel veel werkplekken is het zo, dat een frisse blik regelmatig hard nodig is. Omdat daar min of meer vaste groepjes mensen alleen mooie resultaten kunnen boeken als ze lerend samenwerken. Waarvan in feite verwacht wordt dat ze een krachtige lerende eenheid zijn, die van grote waarde is voor klanten, voor de teamleden, voor de organisatie… Dat vraagt dat ze nieuwsgierig blijven naar wat er gebeurt.

Een teamleider kan dit stimuleren door een stevige maar haalbare ontwikkel-opgave voor het komende jaar af te spreken. En door een team regelmatig te laten teamen rond de opgave die het team zich heeft gesteld. Afstand nemen, opnieuw kijken, beelden en gedachten delen. Het gesprek aangaan over hoe het gaat. Even niet poetsen maar juist lullen. Ontdekken wat anders moet en kan, en hoe dat gedaan kan worden.

Volgens sommigen kost deze manier van werken AAN de samenwerking teveel tijd. Tja, tijd is natuurlijk een relatief begrip. Laat ik dus even concreet worden. In onze praktijk zien we dat teamingsessies van 2 uur en eens per 4 tot 6 weken meer dan genoeg zijn. Terwijl dit het teamleren enorm in de lift zet.

Wat? Maar dat is toch al gauw 24 uur per jaar? Waarom zou je dat moeten willen?

Geen idee. Dat verschilt per team en per organisatie. Maar stel nu eens, dat die 24 uur zeker weten effectief ingezet worden. Dus geen oeverloze vage gesprekken, maar echt een bewezen werkende aanpak. En dat die aanpak er toe leidt dat teams beduidend minder tijd verspillen aan gedoe?

Stel nu ook eens, dat deze teamingsessies niet alleen iets doen aan teamgedoe, maar ook aan… nou bijvoorbeeld burn out en verloop onder professionals, overbelaste leidinggevenden, reactieve bedrijfsvoering, stagnerende organisatie-ontwikkeling en moeizame innovaties? Of aan psychologische onveiligheid, fouten en incidenten en een leeronvriendelijk werkklimaat?

Kijk op teaming

Uit onderzoek van o.a. Harvard blijkt telkens weer, hoe groot de invloed is van hoe mensen teamen. Hoe mensen met elkaar vorm geven aan hun samenwerking bepaalt: wie zich erbij voelen horen, of er ruimte is voor een menselijke maat, voor onderlinge verschillen, of mensen met plezier hun werk doen, of talenten benut worden, wat er geleerd wordt, of waargemaakt wat de bedoeling is, wat voor de klant gepresteerd wordt, hoe het leiderschap zich ontwikkelt, of innovaties slagen.

We zien dit zelf ook voortdurend terug in onze praktijk van online ondersteunde teaming. Regelmatige teamingsessies rond samenwerkingsvragen blijken een krachtige hefboom voor verandering en ontwikkeling. Dan is 1,3% fte (24 / 1836 uur) per jaar een investering, waar een impact tegenover staat die vele malen meer waarde heeft.

Stap uit het teamgedoe-plaatje. Regelmatig een frisse blik en teamen rond een goed gekozen ontwikkelopgave geeft groei en energie. Oh, en onderweg neemt het gedoe vanzelf af. Mooi meegenomen.

dr.ir. Lieke Sluis-Hoogerwerf



Leiderschap, waarom is het zó belangrijk?

Wist je dat er meer dan 40.000 actuele boektitels zijn die over leiderschap gaan? En als je googelt er alleen in het Nederlands al meer dan 5 miljoen hits zijn (in het Engels zélfs bijna 3 miljard). Blijkbaar is leiderschap iets wat ons serieus bezig houdt. Ik ga hier dus ook niet proberen uit te leggen wát het is. Ook kom ik niet met een nieuw model, dat al onze vragen over leiderschap oplost. Waar wil ik het dan wel over hebben?

Waarom is dat leiderschap zó belangrijk?!

Een belangrijk deel van ons leven brengen we door op ons werk. Of je nu werkt voor een ‘baas’. Zelf die baas bent. Of zelfstandig bent. Een heel groot deel van je tijd gaat op aan werken. Hoewel we er graag over klagen en zeuren, doen we het ook met veel plezier. Omdat we ons graag nuttig voelen en ons graag nuttig maken sámen met anderen mensen.

Dit is geen nieuwe uitvinding; het is een oeroud instinct.

Dat weten én voelen we al sinds we als groep jagers en verzamelaars achter ons eten aan zaten. De mens is alleen in staat te overleven in groepsverband. Een beetje aap rukt zonder moeite onze ledematen van ons lijf. En tegen de klauwen van een beer zijn we niet opgewassen. Samenwerken dus. Samenwerken is iets waar we bijzonder goed in zijn en waar we zeer geschikt voor zijn. Samenwerken betekent ook organiseren. Blijven de jagers in hun grot kibbelend als kleuters rond het kampvuur zitten? Dan loopt het slecht af.

Er moet iemand zijn, die opstaat en zegt: ‘Ik zie een mooie toekomst voor me. Eén waarin we meer te eten hebben. Onze kinderen kunnen opgroeien en waar we samen veilig zijn.’ De prehistorische muurschilderingen over de hele wereld getuigen hiervan. Deze mensen zorgen voor verbinding in de groep. Vertrouwen in elkaar én de toekomst. Zij zorgen ervoor dat we ons vakmanschap als jagers en verzamelaars steeds verder ontwikkelen: Nee, die kuil moet wat dieper en laten we eens een scherpe punt aan onze stokken maken!

Elke succesvolle groep had zo iemand!

Iemand die ons richting geeft. Duiding geeft. Ons laat weten en voelen dat we ertoe doen. Dat samen iets bereiken belangrijk is. Het geeft ons het idee dat we onderdeel van een groter geheel zijn. Dat onze individuele bijdrage ertoe doet om als groep te overleven. Dit fenomeen noemen we leiderschap. En mensen die deze rol vervullen in onze hedendaagse groepen zijn onze leiders.

Nog steeds zijn er mensen, die roepen dat we werken voor ons geld. Misschien op de eerste dag van de maand. Maar de rest van de maand werken we, omdat we samen met anderen iets moois willen neerzetten. Iets wat ertoe doet. Iets waarvan we weten dat het helpt om de komende jaren nog aan het werk te zijn. Bestaanszekerheid. Een bijdrage leveren aan de toekomst. Onderdeel uitmaken van een groep. Het is de essentie van wie wij zijn. Van ons bestaan als mens. Daarom is werk ook zo belangrijk: Het meedoen en gezien worden, de waardering en het respect. Mag ik er zijn, hoor ik erbij, doe ik ertoe. Als het hierover gaat, zijn wij nog steeds jagers in de grot…

Dus managers, directeuren en bestuurders…

Ben je een groot deel van dag bezig met spreadsheets en e-mails? Denk dan eens na over jouw rol en waar je druk mee bent. Hoe zorg jij ervoor, dat jijzelf én je managers oog houden voor het instinct van de oermens? Hoeveel tijd brengen jij en je management nou echt door met mensen in de organisatie? En is er dan een gesprek over hoe mensen in de wedstrijd zitten? Hoe zorg je voor verbinding, vertrouwen en vakmanschap? En ja, ik weet het: Het is simpel gezegd, maar niet zo eenvoudig.

Het belang van leiderschap is onverminderd belangrijk. Mensen werken langer, arbeidskrachten zijn schaars en innovatie is noodzakelijk om een toekomst te hebben. Niet de grootste, of sterkste maar de meest communicatieve en verbindende leider gaat het redden. Combineer dat met goed vakmanschap en uw organisatie kan de toekomst aan.

WIL JE ALS LEIDER EENS EEN GOED GESPREK BIJ HET KAMPVUUR?

Om na te denken over wat jouw muurschildering zou zijn. Laat het dan weten. We zijn er graag voor je. Uiteindelijk moeten we het toch samen doen!

Over kerstbomen, samenwerking en schoonheid

Over kerstbomen, samenwerking en schoonheid

Vroeger versierden wij met het hele gezin de jaarlijkse kerstboom, vol overgave. Wat ik me herinner van dit ritueel is de mooie samenwerking. Het gesteggel over 'wie dekt de tafel 'en 'wie heeft afwasbeurt' bleef ineens uit. Saamhorigheid overheerste.

Al was er ook wel enige spanning en wat gekibbel. Het liefste wilde ik mijn favoriete versiering zelf ophangen. Met enige spijt keek ik toe als net die ene bal, die rode met het tedere sneeuwlaagje, al weg was. Maar al gauw gaven we elkaar onze lievelingsballen aan, om te zorgen dat ze op de juiste plek kwamen. Liepen we elkaar plagend voor de voeten. Was er de gespeelde schrik als een bal op de harde vloer uiteen spatte. En dan, na het plaatsen van de piek, de intense stilte… de lampjes die ondanks herhaald aandraaien niet aangingen. En onze hoera's als ze dan ineens toch aanfloepten. Whow! De ballen weerspiegelden ons, de prachtig opgetuigde boom onze samenwerking.

Wat leert ons dit?

Eén. Wij mensen hebben aanleg voor samenwerken. We hebben het in ons en kunnen daar werkendeweg en lerend vorm aan geven. Zo denk ik er al heel lang over. Helaas zeggen veel klassieke sociaal-wetenschappelijke studies iets anders. Samenwerkende mensen schijnen van alles nodig te hebben, want anders maken ze er al snel een rommeltje van. Door groupthink. Aangeleerde hulpeloosheid. Zelfvervreemding. Door niet naar elkaar willen luisteren. Voortdurende belangenstrijd. De kantjes er af lopen. Kortom, samenwerken moeten we niet onderschatten. Het is knap lastig en kan helemaal fout gaan.

Werkelijk? Ik geloof er geen kerstbal van!

We zijn er aan gewend onszelf in een negatief daglicht te zetten. Aldus journalist Rutger Bregman in "De meeste mensen deugen". Een aanrader, dit boek! Bregman ontmaskert mythe na mythe over wat wij mensen elkaar zouden aandoen. Het blijkt allemaal reuze mee te vallen. Een betoog vol realiteitszin dat mij sterkt in mijn optimistische kijk: (de meeste) mensen kunnen heel goed samenwerken.

Twee.Het helpt enorm als we voor iets moois kunnen gaan. Als we samenwerken voor indrukwekkende resultaten. 'Aim high' noemt Amy C. Edmondson dat in haar publicaties over 'teaming'. Deze Harvard hoogleraar schrijft over praktijken waarin mensen rond stevige opgaven onbevreesd hun krachten bundelen. Lerend. Toegewijd. Effectief. En met plezier. Uit haar onderzoek blijkt dat bedrijven en instellingen die deze kunst van teaming verstaan het indrukwekkend goed doen. We kunnen dus niet alleen goed samenwerken, het blijkt ook nog echt van toegevoegde waarde.

Drie. Elke metafoor moet je met een korrel zout nemen. Eens per jaar een kerstboom optuigen is heel iets anders dan dag-in-dag-uit waarmaken wat klanten, cliënten of burgers verwachten. Dan ontwikkelen zich patronen en gewoontes waar we last van krijgen, die energie kosten en de samenwerking onder druk zetten. Of we nu willen of niet. Dat vraagt om reflectie op de samenwerking. Samen de dialoog voeren om het leuker, slimmer en beter te doen. De boel samen ombuigen in iets waar we verder mee komen.

Maar reflectie organiseert zichzelf niet. Ook al weten we maar al te goed dat het nodig is…

Dat is geen negatief mensbeeld, dat is gewoon hoe het gaat. In de waan van alle dag. Daarom zet ik mij als vakvrouw en ondernemer vól in voor het ondersteunen van teamreflectie in organisaties waar teaming onmisbaar is voor succes. Want mensen kunnen heel goed samenwerken. Vooral als we er samen echt iets moois van willen maken. Of het nu een kerstboom is, of een ander kunststukje. Leg de lat gerust maar hoog.

Op naar prachtig mooie samenwerking in 2020!

Onverwachte Resultaten

Onverwachte resultaten

De huidige professionele context verlangt dat mensen zelfbewust, communicatief, proactief en probleemoplossend zijn. We verwachten eigenaarschap, ondernemerschap en leiderschap in een omgeving die complex, ambigue en dynamisch is.

We richten effectieve processen, systemen, procedures, scorekaarten en rapportages in. En gaan uit van een proactieve zelfstandige medewerker. Maar is die medewerker wel in staat om het verschil te maken, om zelfsturend te werken, om dubbelzinnige regels en opdrachten te verwerken?

Een tegenovergestelde reactie in het denken en doen van de mensen is het gevolg. We volgen gebaande paden, verschuilen ons achter regels, en wijzen naar anderen als het misgaat. Dit zijn de symptomen van het onvermogen om gezamenlijk vernieuwend te denken en handelen. We leren niet van de situatie, maar stagneren in de situatie. Druk en coaching van boven werkt nauwelijks of heeft zelfs een averechts effect.

Dan vraag je jezelf, hoe ga ik daarmee om? Hoe communiceer ik? Hoe realiseer ik samenwerking? Hoe geef ik mijn leiderschap vorm? Wat te doen met houding en gedrag? Wat is de heersende cultuur en kan k daar wat mee?

Ervaringen uit het verleden hebben geleid tot gestolde verhoudingen, routinematige gedragspatronen en een mind-set die het onderzoeken, leren en uiteindelijk verbeteren en vernieuwen in de weg kan staan. Als we dus bepaalde situaties gezamenlijke aan willen gaan dan moeten we weer leren om met elkaar in gesprek te gaan. Op een zorgvuldige, constructieve wijze, met respect en aandacht.

Dan blijken we in een proces zowel de harde feiten te kunnen combineren met de belevingen van mensen. Van daaruit kijken we nog verder; we kijken van binnen naar buiten, en van buiten naar binnen, en we vergelijken dit met relevante data.

Door intensief samen te werken, vanuit meerder perspectieven, en met gebruik van een goed groepsproces en vraagtechniek ontstaat er een lerende omgeving die na verloop van tijd als normaal wordt ervaren. Van stagnatie naar leren. Van stilstand naar vernieuwing.

Als verantwoordelijke bestuurder, manager en leidinggevende is dit een essentiële en existentiële opgave. Ga die niet alleen aan. Wij zijn er om u verder te brengen dan wat u zelf voor mogelijk acht.

Groeien in samensturing: 6 lessen

Groeien in samensturing: 6 lessen

Samensturing in de zorg. Het klinkt als theorie. Toch is het al dagelijkse praktijk voor tienduizenden teams van zorgverleners in de zorg voor ouderen en gehandicapten. Zij gaan continu ‘het goede gesprek aan’. Het doel: samen met familie en collega’s voor elke cliënt optimaal invulling geven aan een leven met zorg. Maar daar blijft het niet bij. Het ideaalplaatje is, dat zorgprofessionals vanuit het goede gesprek als team ook daadwerkelijk doorpakken. Door zoveel mogelijk zelf én samen sturing te geven aan de zorgverlening. En door als ‘sterk team’, dus vanuit de eigen kracht van het team, samenwerking te zoeken in de continue kwaliteitsverbetering, digitalisering, zorginnovatie en kostenbesparing.

Hoe kan een team zorgverleners zich hierin bekwamen? Hieronder 6 belangrijke inzichten uit de praktijk van OnsTeamPortaal.

Online reflectieplatform

Om groeien in samensturing makkelijker te maken, werkt een groeiend leernetwerk van teams, coaches, managers en interimmers met OnsTeamPortaal. Een online reflectieplatform, met 7 vragenlijsten, waar een zorgteam gemiddeld 2 uur per maand mee aan de slag gaat. Het platform is generiek van opzet, maar aanvankelijk exclusief voor de langdurige zorg samen met gebruikers en klanten ontwikkeld. De vragenlijsten zetten de focus op telkens één thema: teameffectiviteit, samenwerkingsgedrag, werkverdeling, resultaat-ambities, talenten, samenspel en (vak)competenties. De coach zorgt dat het team hierover ‘een goed gesprek’ leert voeren. De hele ‘leerreis’ omvat 10 stappen, waar het team 9 tot 12 maanden over kan doen. Teams kunnen daarna de online reflectietools opnieuw gebruiken, om regie te houden op de teamontwikkeling.

Essentiële lessen

Inmiddels is ervaring opgedaan bij 6 zorgaanbieders bij in totaal ongeveer 120 teams, begeleid door ruim 20 teamcoaches. De ervaringen in de praktijk zijn overwegend positief. Teamleden, coaches en managers ervaren dat teams zich de regie daadwerkelijk toe-eigenen, het werkplezier, teamgedrag en de werksfeer verbeteren, en er meer aandacht is voor cliënten. Zo langzamerhand leren we ook, waar teams behoefte aan hebben en wat coaching met OnsTeamPortaal hierin kan betekenen. Tijd dus om geleerde lessen breder te delen. De belangrijkste lessen in een notedop:

  • Leer eerst met collega's het gesprek aangaan
  • Maak van teamreflectie een goede gewoonte
  • Los ondermijnende regelproblemen op
  • Geef stem aan ieders werkbeleving
  • Daag uit om echt resultaat te boeken
  • Maak er een boeiende ontdekkingsreis van

1. Eerst met collega's in gesprek

Met cliënten en familie een goed gesprek aangaan is knap lastig als je niet goed weet wat je van collega’s kunt verwachten. En wat zij van jou verwachten. Of als de samenwerking in je team niet erg soepel loopt. Het is dus nodig eerst te leren om het teamfunctioneren met de collega's bespreekbaar te maken. Zodat ieder teamlid zich veilig voelt, zich kwetsbaar durft op te stellen en weet waar zij of hij op kan rekenen. Het lijkt een open deur maar is voor drukbezette zorgteams vaak niet eenvoudig. Daarom richt OnsTeamPortaal zich primair op het team van zorgverleners. Het principe hier is: ‘zo binnen, zo buiten’. Een goed gesprek aangaan met cliënten en familie wordt een stuk makkelijker en effectiever, als teamleden dat vanzelfsprekend ook met elkaar doen.

2. Maak van teamreflectie een goede gewoonte

Samensturing groeit door gezamenlijke reflectie: het samen van verschillende kanten kijkennaar de situatie. Kijken naar wat er is, en aan elkaar vertellen hoe je je daar toe verhoudt. De kunst is om hier een goede gewoonte van te maken. Om even afstand te nemen, ergens bij stil te staan en weer verder te gaan. Geen rust of tijd voor? De praktijk met OnsTeamPortaal leert dat het vooral de herhaling is die teams hiermee verder helpt. Het gaat niet om véél praten, maar om trefzekerheid en regelmatige bezinning. Een team dat elke maand een paar uur uittrekt voor een goed teamgesprek en zich hierop laat coachen, eigent zich het samensturen razendsnel toe.

De hele ‘leerreis’ omvat 10 stappen, waar het team 9 tot 12 maanden over kan doen. Teams kunnen daarna de online reflectietools opnieuw gebruiken, om regie te houden op de teamontwikkeling.

3. Ondermijnende regelproblemen oplossen

Soms staat een team bol van de regelproblemen, vanwege ziektevervanging, nasleep van incidenten, vacatures, of te weinig professionele senioriteit. Of het team is te groot en werkt met erg versnipperde diensten. We hebben gemerkt dat teams en leidinggevenden in OnsTeamPortaal een kans kunnen zien, om de krachten te bundelen om de probleemsituatie open te breken. Zo blijkt het inderdaad te kunnen werken. Het traject van teamreflecties werkt dan als een versneller, bijvoorbeeld voor regelarm werken. Echter, als de regelproblemen ondermijnend hoog oplopen, is de vraag of dit gaat werken. Een zorgvuldige screening van de regelproblemen in een zorgteam is dan geen overbodige luxe. Soms is eerst een goed 'kwartiermakend' gesprek met de manager nodig in combinatie met enkele beleidsmaatregelen. Of een interim teamleider dan wel zorgverlenende senior, die zelf een samensturend rolmodel is, met maar één opdracht: teamherstel en (opnieuw) gunstiger voorwaarden scheppen voor samensturing.

4. De werkbeleving stem geven

Zorgteams kunnen behoorlijk gedreven zijn, om er voor kwetsbare cliënten het beste van te maken. Wat de zorgverleners zelf nodig hebben, wordt al gauw minder belangrijk gevonden. "We redden ons wel. Goede gesprekken voeren, oh prima, pakken we er ook wel even bij.” De eigen kwetsbaarheid blijft een blinde vlek. Dat OnsTeamPortaal hier juist bij herhaling de schijnwerpers op zet, voorziet in een behoefte om het hier toch eens over te kunnen hebben. Met name de wat sterkere teams blijken aandacht voor ieders werkbeleving als een bevrijding te ervaren. Werkdruk, mantelzorg thuis, opzien tegen een opleiding, verandermoeheid… het mag er ineens openlijk zijn. "Het is een reis in onbevangen aandacht mobiliseren", aldus een ervaren teamcoach. Het groeiend bewustzijn van ieders werkbeleving blijkt een enorme impuls te kunnen geven aan een gezonde samenwerking.

Het groeiend bewustzijn van ieders werkbeleving blijkt een enorme impuls te kunnen geven aan een gezonde samenwerking.

5. Uitdagen op resultaten

Ook al zijn ze het eens met de moderne zorgvisie, als het gaat om samensturing kunnen zorgverleners zich toch afwachtend opstellen. Bijvoorbeeld omdat ze te weinig praktische steun ervaren bij ondersteunende diensten. Of omdat ze de lat onrealistisch hoog vinden liggen. Of de waardering missen voor wat ze dagelijks al klaarspelen met cliënten. Of er beducht op zijn, dat ze afbreuk doen aan wat zij hebben opgebouwd met cliënten. Het kunnen en mogen inzetten van OnsTeamPortaal blijkt hierbij bemoedigend te kunnen werken. We hebben goede ervaring om teams hierin letterlijk ‘in de leiding te zetten’. Waar willen teamleden zelf voor gaan? Welk succes willen zij over een half jaar of jaar gerealiseerd hebben? Voor zichzelf, voor de cliënten en voor de organisatie? Samen een concreet wenkend perspectief uitwerken legt een stevige basis voor de gezamenlijke leerreis. Nog beter is het, als de teamambitie ook begrepen en merkbaar gesteund wordt door de leiding. Zodat ook in de relatie met de leiding de samensturing op gang kan komen.

6. Maak er een mooie ontdekkingsreis van

Een team zal zich zelden volgens een logisch teamfasemodel ontwikkelen. Teams kunnen zelfs last hebben van zulke modelmatige verwachtingen. We merken dat zorgteams en hun coaches meer voelen voor het denkbeeld van een avontuurlijke ontdekkingsreis. Een beeld dat ook spreekt uit veranderkundige benaderingen als Theorie U, Deep Democracy, Appreciative Inquiry en Rijnlands organiseren. Als reflectieplatform is OnsTeamPortaal hierbij een handig 'vervoermiddel', en reikt een reisroute aan. Teams zijn positief over het houvast van deze verzorgde ontdekkingsreis. Een zorgteam dat wil groeien in samensturing hoeft dus echt het wiel niet uit te vinden. De ambities en ontdekkingen van het team bepalen vervolgens hoe de reis en de resultaten er concreet uit gaan zien. De teamcoach of coachend teamleider is vooral een reisgids.

Over tegengif, woede en droefheid

Over tegengif, woede en droefheid

Om de woede en droefheid, die zich onvermijdelijk ontwikkelt in organisaties, te verwerken is een dialoog nodig die zich richt op de kracht en positiviteit die mensen eigen is.

Structuren, processen, routines worden geregeld (her)ingericht. Dat gaat met behulp van de technologie snel en efficiënt. Vaak op basis van de vooraf geconfigureerde systemen en processen met behulp van slimme experts. "Ons, als wij in de organisatie", vaak verbijsterd en onmachtig achterlatend.
Dit alles ervaren we als overweldigend en intimiderend. Niet dat we dit laten zien. We werken loyaal mee, dragen op verzoek bij, en prediken het nieuwe evangelie. Maar de verwerking gaat trager. Onze logica’s in woord, beeld en handeling zijn nog niet aangepast. We ervaren onvermogen, voelen frustratie, en ontwikkelen een verlangen naar toen alles nog ”zoals vroeger” was. Uiteindelijk veroorzaakt dit wrijving en spanning. Zichtbaar in subversief gedrag, in onuitgesproken wantrouwen, in roddel en achterklap.
Dit worden collectieve emoties die zich nestelen in het collectieve geheugen en gedrag van een organisatie. Totdat we het normaal vinden om elkaar niet te vertrouwen. Het gewoon vinden om over elkaar kwaad te spreken. Het gebruikelijk vinden om te manipuleren en marchanderen. Ook als dit overigens normaal menselijk gedrag zover gaat dat het niet meer bijdraagt aan het functioneren van de organisatie. Als de smeerolie van het informele, het gif wordt in ons systeem. En daarmee het gif in ons eigen werkzame bestaan.
Het absorberen en verwerken van dit gif kan of moet zelfs een rol zijn van de leiders in de organisatie. Helaas is het tegendeel ook waar, dan geven zij zelf bedoeld of onbedoeld voeding aan de onderstroom van droefheid en woede.
Maar er is meer mogelijk. Door het gesprek terug te brengen in de organisatie kunnen we op zoek gaan naar datgene wat ons hindert en wat ons weer energie geeft. Kunnen we onze logica's onderzoeken en die laten aansluiten op de processen en structuren die reeds aangelegd zijn. Kunnen we tegenstellingen overbruggen, mensen samen brengen en verbindingen creëeren. Alles wat we reeds gebruikten om giftig te zijn gebruiken we nu om te ontgiften. We roddelen tot we zien wat ons helpt en niet helpt. Benoemen ons wantrouwen om vertrouwen te ontwikkelen. En onderzoeken ons gedrag om ondermijnende elementen om te zetten in informele effectiviteit.
Dit is niet iets wat vanzelf gaat. Dit verlangt inzet, uithoudingsvermogen, respect voor betrokkenen en positiviteit. Leiderschap om de balans tussen de harde realiteit in onze processen en systemen in balans te brengen met de zachte en weerbarstige realiteit in ons denken en doen. Samen leren begint met een goed gesprek. Samen leren is tegengif.
Rene de Baaij

LinkedIn publicatie

Show more posts

Stacks Image p293_n394
Stacks Image p293_n400

BC4U Teaming is ingeschreven onder KvK-nummer 57694583 - BC4U Teaming Compass® is een geregistreerd handelsmerk

Cookies we use are just there for basic web reading functionality. We do not use analytic or tracking cookies. We do not collect any user information and/or share user information to third parties.

De door ons gebruikte cookies ondersteunen enkel de functionaliteit van onze website. We gebruiken geen cookies voor analyse of het volgen van de gebruiker. We verzamelen geen gebruikersinformatie en/of delen informatie met derden.